RENCONTRE AVEC STÉPHANE PARDOUX, DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DE GUSTAVE ROUSSY

Auparavant directeur général du Centre hospitalier intercommunal de Créteil (CHIC) et du Centre hospitalier intercommunal de Villeneuve-Saint-Georges, Stéphane Pardoux a pris ses fonctions en tant que directeur général adjoint de l’Institut de lutte contre le cancer Gustave Roussy en septembre 2019. Ses missions au sein de l’Institut sont axées sur le pilotage des ressources humaines et financières de l’établissement, ainsi que sur l’adaptation des organisations et le développement des projets médicaux formant le cœur du projet d’établissement. Il travaille bien sûr en étroite collaboration avec les équipes médicales et de recherche et au service des patients. 

Dans un entretien qu’il nous a généreusement accordé, il nous fait part de sa vision sur la prise en compte du volet socioprofessionnel dans le parcours de soins à la faveur du nouvel éclairage de la crise du COVID-19, qui met en lumière l’importance de mieux concilier maladie et travail, pour tous ! et revient sur le bouleversement qu’a engendré la pandémie de COVID-19 pour son établissement.

 

Selon vous, pourquoi est-il important d’intégrer le parcours socioprofessionnel dans le parcours de soins des personnes malades ?

L’espérance de vie d’un cadre et celle d’une personne non-cadre sont différentes de six ans. C’est l’indice relatif d’inégalité. Le taux de réemploi après cancer est de 62 % pour un métier d’exécution et de 78 % pour un cadre. Rien que ces deux données attestent qu’il y a véritablement une différence devant la maladie, en fonction de la réalité socioéconomique et de la réalité professionnelle des patients. Elles mettent en avant l’importance de l’intégrer. L’accès à la prévention et au dépistage, la prédisposition à la maladie, la capacité à retrouver le chemin de l’emploi varient notamment en fonction des catégories socioprofessionnelles. Si l’on souhaite limiter les inégalités, nous devons travailler à mieux concilier cancers et vies professionnelles.

Dans tous les temps de la maladie et dès la prévention. Nous devons notamment apporter du soutien aux personnes davantage consommatrices d’alcool ou de tabac, qui sont plus éloignées des messages de prévention et des dispositifs de dépistage. L’hôpital et plus largement le monde de la santé a aussi un rôle à jouer pour mieux concilier, maladies et travail, en coopération avec d’autres acteurs du monde du travail comme la médecine du travail, les employeurs, tous les institutionnels de l’emploi. 

Prenez-vous en compte le volet socioprofessionnel des patients dans le parcours de soins à Gustave Roussy aujourd’hui ? 

L’un des marqueurs des centres de lutte contre le cancer, c’est qu’il n’y a pas d’activité libérale et donc aucune distinction fondée sur le niveau de rémunération pour la prise en charge. L’une des réponses que nous apportons à la nécessité de prendre en compte les spécificités, et les disparités socioprofessionnelles, c’est celle de l’universalité de l’accès aux soins. C’est important mais il ne faut pas s’en contenter.

Quand un patient arrive dans notre centre, soit il est en phase de soins, soit il a fait tout le processus de dépistage : il a vu son médecin traitant ou un spécialiste de ville. À chacune de ces étapes, il a pu échanger sur sa vie professionnelle. Ceci est cependant loin d’être systématique et très dépendant de la capacité de chaque professionnel de santé à aborder ces sujets et à donner des conseils aux patients. Ce qui est mis en place aujourd’hui à Gustave Roussy : ce sont les temps d’écoute psychologique et les temps d’écoute sociaux. Nos patients et leurs familles bénéficient d’un service d’assistance sociale. Ce que nous n’avons pas, c’est un service d’accompagnement socioprofessionnel pour conseiller pendant l’épisode de la maladie et après. Nous avons des progrès à faire sur ce sujet. 

Comment pourrions-nous mieux concilier parcours de soins et parcours de vie professionnelle des patients ? 

Une façon peut-être de prendre en compte ces spécificités socioprofessionnelles, serait de confier aux établissements de santé une mission plus structurée en matière de prévention et de dépistage.

Pour ce qui concerne « l’après » cancer ; il est nécessaire d’avoir les bonnes ressources et la bonne efficacité économique. L’amélioration de la prise en compte de « l’après » doit se faire avec des partenaires : des plateformes, des permanences, des partenaires associatifs, des partenaires économiques, le monde de l’économie sociale et solidaire… Il faut que l’on puisse démultiplier nos capacités d’actions, mais je pense qu’il faut aussi se garder de croire que l’hôpital va devoir tout gérer. Autant je suis persuadé qu’il va devoir tenir compte de « l’après », dans ses prises en charge, dont le volet socioprofessionnel ; autant je ne suis pas persuadé que c’est à lui de le gérer. L’hôpital devra disposer d’un maximum de relais et d’opportunités à offrir à ses patients, s’entourer d’une multitude d’acteurs, de possibilités de mises en relations, pour permettre justement, qu’à chaque besoin spécifique identifié, les patients puissent avoir les bons relais : de l’ouverture de droits au coaching post-maladie ou au repositionnement professionnel complet… Il est illusoire de penser que c’est à l’hôpital d’opérer l’accompagnement de « l’après », mais il doit l’intégrer dans son offre de soins de support. 

Comment se poursuit l’activité du premier centre européen de lutte contre le cancer pour faire face à la crise du COVID-19 ?

Depuis le début de la crise, le sujet a évolué. Durant les premiers temps, il a fallu assurer une continuité d’activité, autant que faire se peut pour nos patients, avec un début d’épidémie, puis avec le confinement. En sachant que les patients de cancérologie présentent des facteurs de risque comme les patients atteints de pathologies chroniques. Notre première mission a été de faire en sorte que l’on puisse continuer les traitements urgents pour nos patients ; de réguler, pour les patients pour lesquels il pouvait y avoir la possibilité d’un report de traitements ; et d’ordonner ce report de traitement pour les préserver d’une potentielle infection par le COVID-19. Pour ce faire, nous avons mis en place toute une série de téléconsultations et de prises de contact par nos équipes pour chacun de nos patients. Nous avons également mis en place des mesures barrières très importantes pour les patients qui devaient continuer à suivre leurs traitements.

Dans un deuxième temps, nous avons proposé à des patients atteints de cancers et en cas d’urgence, de se faire prendre en charge à Gustave Roussy, qui était alors moins impacté par la crise du COVID-19.

Puis, le réseau de soins francilien a frôlé la saturation en matière de lits de réanimation. Gustave Roussy a alors été intégré dans le dispositif régional d’accueil de patients COVID-19. La particularité de Gustave Roussy, c’est que nous avons une importante unité de réanimation, dédiée au cancer. De ce fait, pour la première fois, de notre histoire, nous avons été amenés à prendre en charge des patients COVID-19 ne souffrant pas de cancer.

Désormais, l’épidémie est contrôlée grâce au confinement. Nous nous efforçons de reprendre, non pas une activité classique, mais nous nous adaptons en permanence et nous nous efforçons de gérer ces deux missions : maintenir des capacités de réanimation importantes pour prendre en charge les patients COVID-19 et conserver notre capacité à assurer les soins urgents et semi-urgents pour la cancérologie. 

Et pour les soignants ? 

En ce qui concerne les équipes de soins, il y a deux catégories : ceux qui sont très fortement mobilisés et paradoxalement ceux qui le sont moins. Ceux qui sont très fortement mobilisés sont les équipes de réanimation bien sûr et les équipes dans les unités COVID-19. En effet,  nous avons ouvert jusqu’à 70 lits COVID+ avec des équipes dédiées. Nos équipes de blocs opératoires sont venues renforcer nos équipes de réanimation. Nous avons également renforcé ces équipes par le biais d’autres équipes et avons été soutenus par quelques établissements de province, comme le centre de lutte contre le cancer de Dijon, celui de Bordeaux, et celui de Clermont-Ferrand qui nous ont envoyé quelques médecins réanimateurs, anesthésistes et infirmières. 

Par ailleurs, comme toutes les structures, nous avons amplifié le télétravail. Une grande partie de nos professionnels continuent à assurer leur activité à distance, que ce soit nos unités de recherche ou nos unités administratives et de gestion. Nous avons d’ailleurs enclenché des protocoles de recherche autour des liens entre la cancérologie et le COVID-19 et sommes partenaires d’un grand nombre de projets de recherche.

Dans ces conditions, nous avons été amenés à bloquer les congés de l’ensemble de nos personnels. Nous allons leur permettre de prendre des congés d’ici l’été, de façon à donner à chacun un temps de respiration indispensable ; parce que nous craignons, comme tout le monde, une éventuelle deuxième vague. Nous nous préparons à l’éventualité d’une crise durable et ses potentielles conséquences : de nouveaux pics et un plateau très élevé dans la durée de patients à prendre en charge. Ce dont nous sommes certains, c’est que l’année 2020, ne sera pas une année « normale ».

Le déconfinement va se dérouler dans la continuité de ce dispositif ?

Oui, le déconfinement va se travailler, ainsi que les pouvoirs publics le disent, avec méthode et avec prudence. Le système va rester en tension et en vigilance pendant de nombreux mois. Que ce soit pour prendre en charge les patients actuels, qui sont très nombreux ; pour prendre en charge de nouveaux patients ; ou pour prendre en charge des patients atteints de maladies chroniques, mais dont qu’il va falloir s’occuper dans des configurations différentes…

Nous n’allons sans doute pas pouvoir prendre en charge le même nombre de patients par jour. Entre le respect des gestes barrières, de la distanciation sociale et les règles d’hygiène nous ne serons peut-être pas en situation de reprendre une activité normale au moins pendant un certain nombre de mois. Ce qui pose d’autres questions.

Quelles conséquences sur l’avenir ? 

Cette crise va obligatoirement bouleverser les processus de prise en charge. Notre objectif est double : nos patients déjà atteints de pathologies chroniques ne doivent pas souffrir de la situation ni de ce nouveau virus et nous devons continuer à les soigner en évitant toute confrontation directe avec le virus. 

De surcroît, cette crise a un impact économique majeur. Nous allons voir comment se passe la période du 11 mai à fin juin. Si le pays revit une crise majeure avec une nouvelle augmentation importante des cas, les structures hospitalières vont se retrouver dans des niveaux de préoccupation économique très sensibles.

Mais cette crise a mis en avant quelque chose d’essentiel : au-delà des discours idéologiques ou des postures, le véritable enjeu c’est celui de la plasticité. Ce qui a été caractéristique du système hospitalier dans son ensemble, c’est sa capacité à s’adapter. En Ile-de-France, nous sommes passés de 1 200 lits de réanimation à 2 800 en 15 jours, ce qui est considérable. Certes, il reste des éléments à améliorer, mais le système hospitalier a montré qu’il était en capacité de s’adapter. Et c’est sans aucun doute cela qu’il faut préserver : la plasticité des structures hospitalières. 

 

Biographie de Stéphane Pardoux

Stéphane Pardoux est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Bordeaux et de l’École Nationale de la Santé Publique de Rennes (EHESP). Il a été directeur général du Centre hospitalier intercommunal de Créteil (CHIC) pendant cinq ans, ainsi que directeur général du Centre hospitalier intercommunal de Villeneuve-Saint-Georges, ces deux établissements étant désormais réunis au sein du Groupement hospitalier de territoire Hôpitaux Confluence Val de Marne Essonne. Il est également membre de la commission de certification des établissements de santé de la Haute Autorité de Santé, vice-président du conseil d’administration du RESAH et administrateur national de la Fédération hospitalière de France.
En 1998, Stéphane Pardoux a débuté sa carrière en occupant différentes fonctions au sein d’établissements de l’Assistance publique – hôpitaux de Paris comme directeur des Finances et des Systèmes d’information à l’hôpital Avicenne, directeur des Services logistiques et de l’hôtellerie dans le groupement hospitalier Bichat – Claude Bernard et directeur des Investissements dans le groupement hospitalier Pitié-Salpêtrière. En 2006, il est nommé directeur des hôpitaux de Pithiviers et de Beaune-la-Rolande. Il est ensuite devenu adjoint du directeur du groupe hospitalier Hôpitaux universitaires Paris-Centre (AP–HP). De 2012 à 2014, il a occupé les fonctions de directeur général de l’Hôpital privé d’Antony, premier établissement privé d’Ile-de-France. L’an dernier, par arrêté du 22 juillet 2019, Mme Agnès Buzyn, ministre des Solidarités et de la Santé, a nommé Stéphane Pardoux directeur général adjoint de Gustave Roussy pour un mandat de cinq ans. Il a pris ses fonctions le 2 septembre 2019.


Crédit photo : Gustave Roussy